“业务停摆一个月，35.96%的中小企业存在倒闭风险。”一项调研很有研究价值，只是不知道结果是否超出我们的想象。疫情期间，清华大学对国内1435家中小企业进行调研。调研结果虽不乐观，但很客观。1/3的中小企业已站在悬崖边；另有31.92%的中小企业或可坚持两个月；只有9.2%的中小企业相对自信，相信可以坚挺6月以上。
地主家也没有余粮
“这很正常。”虽并非直接针对上述调研，但曹德旺在此前采访中，也谈到了疫情之下的企业现金流。回归营业基本规律，现金流动起来才能扩大经营规模，现金流动起来才能创造利润和价值。“而没有一家企业，会让现金躺在银行长期不用。遭遇疫情等不可预知情况，任何企业必然会遇到资金周转问题。”
“如果疫情不能结束，西贝的现金流最多能撑3个月。”贾国龙也在关注此话题。疫情之初，西贝集团董事长贾国龙就已感受到危机，而如果西贝这样的龙头企业已在勒紧裤带，恐怕国内一半以上的餐饮企业，都可能面临关门大吉。
言归正传。疫情之下，如何打赢现金流保卫战？这也是ICT产业正在关心的问题。因为，此背后是规模更大的ICT生态保卫战。毕竟，只有帮助生态伙伴守住“钱袋子”，他们才可能快速回到正常轨道，快速恢复ICT生态的活力。
确实，地主家也没有余粮，ICT生态中有没有地主，我不知道，但有余粮的企业肯定不多。在此引用一组数字，中国ICT生态中，包括约7万家ICT服务商（分销商、系统集成商、ISV、服务运营商等），其中90%以上，可定义为中小企业。而通过开篇所述的调研，即可想象其现在的生存状态。
“有钱”和“赚钱”
“打赢现金流保卫战，就首先要清晰何为现金流？”当然，如果熟读“有钱”和“赚钱”的绕口令，或可容易理解此概念：有钱的公司，不等于是赚钱的公司，而赚钱的公司，也可能总是缺钱。
换句话说，现金流是指企业现金的流出和流入，但现金流肯定不等于利润，赚钱的公司和有钱的企业是完全不同两个概念。一家分销型ICT公司或许有充足的现金流，但其不一定是家赚钱的公司；而一家运营服务型ICT企业，或许现金流只如潺潺细水，但它可能生存的很滋润。
当然，还有些更现实的问题。具体到疫情之下，现金流将对企业形成哪些影响？这似乎是显而易见的问题，但其实十分复杂。经典定义中，企业现金流通常取决于，“经营、投资、融资”三大因素。
健康的企业保持着充满活力经营性活动，具有旺盛的造血机能，并高效地进行现金流循环。而以此类比，献血即如投资，输血即如融资，投资获得收益分红，也会增加现金流。当然，融资也会补充企业现金流。只不过，当一家企业持续需要融资输血，其健康状况就已堪忧。
ICT企业在春眠中失眠
而受疫情影响，市场需求萎靡、订单取消、物流不畅、复工率不足，以及投资收益难以兑现，融资难以到位等，这都会影响企业经营性现金流。例如餐饮、商业、娱乐等行业，经营现金流入基本断掉，但其仍要支付员工薪资、场地租金等费用。
毫无疑问，上述行业受疫情影响最为严重，现金流基本为负。而聚集ICT产业，视频会议、协同办公、智慧园区、智慧社区、应急指挥等领域的ICT企业，或可保持相对频繁的经营性活动，而其他正在春眠中失眠的企业，则承受着较大的压力。
举例说明，千人规模的软件企业（ISV），年销售收入通常在3亿元左右。其每“睡觉休克”一天，即减少约100万元收入，每日亏损额超过20万元，这就是现金断流对其的影响。
再以分销型企业为例，他们形势显然更严峻一些，本就是精打细算的大本经营，受疫情影响，其资金周转期或从60天，延长至90天，这必将继续稀释其本就只有1%~3%的利润。
拉兄弟一把
通过上述描述，即可了解疫情中ICT服务商（渠道商）的现状。而中国科技产业的希望，在于华为等大型企业，更在于中小企业，但中国的中小科技企业，真的睡不起，特别希望有人能“拉兄弟一把”。
“拉兄弟一把”，这是老电影《南征北战》中的一句经典台词，台词用在此处并不合适，但很有画面感。其实，能现在“拉兄弟一把”的，恰恰首先是自己。举例说明，疫情期间，“全员网红”随时无奈，但就是典型的自救之举。此次，红蜻蜓对全国数万名员工，进行全员线上销售培训。这既包括实体店面导购员，也包括企业财务人员等。通过培训，红蜻蜓引导员工拓展微信群、微商、抖音直播、淘宝直播等销售渠道。
效果如何？“口红一哥”不过如此，如果罗永浩去卖鞋，业绩也未必高于红蜻蜓的财务经理。红蜻蜓员工抖音直播，观众超过万人已不是个案。由此，这家公司甚至冲破了“正月不买鞋”的民俗，销售额环比增长50%以上。
同程国旅也在尝试线上营销，只不过其思维更为跨界。同程国旅与咪店合作，旅游顾问变身咪店店主，全员卖菜。2月2日系统上线第一天，同程国旅全国咪店销售流水即破千万元，首周流水破亿元，员工最高单周收入达到5万元，平均单周收入也超过了2000元。
如何打好现金流保卫战？
当然，理解上述案例，并不是希望ICT服务商也去全员卖菜、卖鞋、销售口罩。因为，其手里仍有大把的资源尚未开发，将此资源变现，同样可以打赢现金流保卫战。
通常而言，企业现金流保卫战，都会遵循三套经典战术。其一，增加经营活动流入，减少经营活动流出，即开源节流。其二，寻求便捷快速，且短期可到位的融资；其三，暂时放缓业务扩张，甚至出售部分资产。
基于此基本战术，企业可以根据实际情况，同时制定最优方案、次优方案，以及底线方案，而核心是借助生态能量，并盘点手中资源，加快资金周转效率、加快业务周转效率、减少固定资产占有资金。
举例说明，晶樱光电已将符合条件的优质经销商，推荐给张家港银行。张家港银行则为经销商提供不超过2000万元贷款额度。也就是说，由银行代替经销商，向晶樱光电垫付货款，而在完成销售后，经销商则向银行偿还贷款。
对比此思路，其实ICT企业也有类似动作。例如，其已在推动总经销商授信展期；面向核心分销合作伙伴，给予30天账期延长；联合融资合作伙伴，为有需要的核心伙伴提供融资方案。而上述举措，均正在有效地支撑合作伙伴，打赢现金流保卫战。
资源变现增加现金流入
当然，上述仅为资金流出环节的现金流保卫战。同样道理，再现金流入环节，也可借助生态的能量。举例说明，创举科技是一家年收入约为3000万元的企业，北京银行向其提供营收账款保理服务，保理融资额度不超过300万元，有效期为一年，标的为创举科技向北京新源国能科技集团的销售产品、提供服务形成的应收账款。
也就是说，创举科技是在借助供应链金融解决方案，以应收账款为担保，向银行进行抵押贷款，由此加快了资金周转效率。而在此方面，更是IT服务商的能力强项，IT服务商手中也不乏金融、能源、交通等行业服务大单。将此抵押变现，同样可以提前实现资金回笼。
要赢，还要一起赢
话题至此，已基本阐述打赢现金流保卫战的基本策略。最后，正如丘吉尔所说：“不要浪费一场‘好’危机。”确实，没有人喜欢危机，但危机之后也确实会使我们更强大。
而面对疫情，要么强大，要么消失；要么积极思变，要么坐以待毙，没有第三种选择。因为此时，现金流保卫战已经打响，而且我们没有退路；ICT生态保卫战已经打响，而且我必须要赢。
