每过几年，云计算市场就会出现一轮“生态变革”。此前，在所谓“上半场”和“下半场”之间，出现过一轮“生态变革”。科技企业以资本为纽带、以流量为纽带，联接了早期的核心生态伙伴。
时过境迁，用户已不再满足于上云，其行业诉求越为看重数据和场景、区域诉求越为重视本地化服务。生态伙伴也已不再满足于“买卖”式的生意，其发展路径、能力模型，以及合作诉求，均出现进一步细分。
这已是新一轮“生态变革”的前奏。
云生态变革的《资治通鉴》
借用宋神宗对《资治通鉴》的批语：“以鉴于往事，有资于治道。”此前的“生态变革”激烈有余，但创新不足。期间诞生了诸如“被集成”、“丛林生态”等热词，也出现了对“数据变现”、“大哥生态”的反思。总结而言，体现出三大特点：
生态体系规模大幅扩张。主流云服务商在过去5年间，生态规模均达到10000家以上。其中，华为云增长速度毫无疑问最快。截至目前，华为云生态合作伙伴已有34000多家，包括26000多家咨询服务类伙伴、10000多家技术类伙伴，同时汇聚260多万开发者。
云服务商以资本为纽带，圈定了国内顶级ISV和SaaS服务商。阿里云入股千方科技、石基信息等生态伙伴；腾讯云通过投资与长亮科技、东华软件、销售易建立合作。这些紧耦合式的合作，都有利于云服务商初期的市场拓展，以及中台战略的迅速展开。
云服务商以流量为纽带，吸引SaaS伙伴。腾讯的企业微信、阿里巴巴的钉钉、华为云的云应用商城，以及华为云与华为终端云的“云云协同”，都是自带流量的业务。换句话说，科技产业中并不缺平台，也不缺云服务商，但业务流量永远是生态的风向标。业务流量在哪里，生态伙伴就会去哪里。
新“生态变革”的前奏
回溯此前“生态变革”市场表现时，也不免有遗憾。在拥挤的数字鸿沟左岸，市场竞争已趋白热化饱和；但在瓦蓝广阔的数字鸿沟右岸，在广阔的区域市场，竞争并不充分。
其实，生态伙伴已率先感受到这一变化，其发展诉求也已随之发生改变。例如神州数码、伟仕佳杰等总经销商，云业务占比通常在2%~3%之间，他们更倾向在多云并存的市场中，成为云管理服务提供商。
区域市场中的头部分销商，年营销收入通常能达到5亿~10亿之间。其中，分销和系统集成各占一半，且在系统集成业务中，能保持15%~20%应用软件开发业务。他们正在试图转型成为云服务集成商，以及区域市场的云原生能力服务中心。
相比而言，年营销收入在3亿以上的ISV，选择方面将更多元一些。其在技术侧向下走出一步，开始将应用场景能力沉淀为业务中台，以求提升交付效率。同时，又横向走出一步，希望站在数据中台的出口，基于行业机理数据模型，向用户和生态伙伴提供数据服务。
此外，ISV在服务侧也横向走了一步，寻求以统一的数字平台底座，对接跨行业用户的数据流、业务流、资金流，并以此创新供应链金融等服务。同时，ISV将向下走了一步，为用户的数字化实践落地，提供本土化的、手把手的数字化服务。
由此可见，此时的生态伙伴，正在放弃对返点的执念。他们正在寻求基于数据开放、行业机理、场景沉淀，为客户提供创新的商业模式，并与客户建立“合伙人”式的合作。同时，云计算战场下移过程中，区域市场中的云生态，在逐渐找到内核后也趋于成熟。他们正在基于本地服务，渗透到用户数字化转型的全过程。
此阶段云服务商的策略，也佐证了新一轮“生态变革”即将开始。其中，华为云更是将长板发挥到极致。
据了解，截止目前，华为云在全国已有140+个产业云基地，150+政务云基地，而且全国31个代表处都有独立的云拓展与服务团队，可以协同区域伙伴一同拓展区域客户，做好客户的持续运营。
华为云率先打响信号枪
这就是新一轮“生态变革”的前奏。
对此，华为云中国区副总裁、华为云中国区生态与合作伙伴发展部部长陶志强表示：
“生态的本质是基于开放和信任的合作。华为云愿意帮助生态伙伴，找到自己的发展路径。华为云也愿意和伙伴一起作战，为客户持续创造价值，实现商业共赢。”
伴随这一思考，华为云洞察到了生态模式的转变。在近期推出的新生态伙伴体系，以及2022伙伴计划与激励政策中，其生态架构、激励方向率先做出转变，核心内容包括：一个统一的伙伴身份（HCPN）、两大合作发展框架（GoCloud和GrowCloud）和八种角色。
对此，陶志强解释了其中的逻辑：云服务市场发展到今天，市场需求在加速扩展，但随之而来的应用场景也变得更复杂，能力的提升开始成为伙伴的根本诉求。具备更强的咨询、迁移、运维运营、云原生改造、应用开发等能力的伙伴，机会将会更多，盈利也将会更大，而华为云新合作伙伴体系，正是“以帮助伙伴能力提升为中心”。
当云回归到服务的本质，能力越大，市场越宽。
正是在此背景下，华为云新生态伙伴体系在统一了伙伴身份的同时，也描绘了清晰的合作发展框架：其中，GoCloud框架鼓励合作伙伴调用华为云能力，把产品、方案和服务构建在华为云之上，创造更多新价值；GrowCloud框架鼓励合作伙伴协同华为云扩大销售，加速增长，实现商业共赢。
至于如何帮助伙伴提升能力，华为云更是以精细化的伙伴角色分类，为伙伴打造不同的能力成长路径。依据伙伴能力模型的不同，华为云新生态伙伴体系划分了8种角色，分别为：系统集成商（System Integrator）、软件合作伙伴（Software Partner）、服务合作伙伴（Service Partner）、设备合作伙伴（Device Partner）、培训合作伙伴（Learning Partner）、云商店合作伙伴（Marketplace Partner）、开发者（Developer）、总经销商（Distributor）。
可以看出，华为云已释放出明确的信号：其将建立以能力为纽带的合作。同时，不同角色的伙伴也将对应不同的能力进阶路径。辅以此理念的落地，华为云则从伙伴加入、获得能力、应用能力、持续运营等方面，给予全流程支持。
激励政策中释放的信号
不仅如此。
激励政策也是生态合作的风向标。自2022年5月，华为云面向伙伴陆续发布了一系列伙伴计划及激励政策，这包含已经正式发布的华为云解决方案提供商计划、华为云分销计划、华为云合作伙伴销售激励政策，以及即将发布的沃土云创计划、服务解决方案伙伴计划、星光计划的升级、以及体系新增的云转型服务伙伴计划、云商店计划等十几项伙伴计划。
上述计划既包括基础激励（月度）、新客激励（月度）、销售达成激励（季度）、增长激励（年度）等常规返点类激励政策，也包括以能力为中心的增值服务计划，提供的技术赋能、市场营销等多种服务。
例如，即将发布的云转型服务伙伴计划。该计划将面向通过华为云专业认证，且具备为客户提供云转型等服务能力的合作伙伴，给予技术、赋能、营销、销售等方面的支持，更好的帮助客户进行云转型，进一步提升客户上云、用云体验。
这恰恰代表了中国云服务商，对生态模式的最新构想：如果没有能力“天花板”，就不会出现市场“天花板”。这也正是此轮“生态变革”新打法的精髓所在：中国云服务商尊重生态伙伴的路径选择，且在不同路径中建设不同的能力“加油站”。因为他们知道，只有以能力为基础，才能拓展市场、提升服务水平，只有以能力为基础，才能形成新型生态合作关系纽带。
