成人者，必先自成；
数人者，必先数己。
赋予客户数字化能力，就要先有知识改变自己。担负创造数字世界的使命，就要先有刀刃向内的勇气。由此，解释软通动力的“中台”的建设，这既是一次刀刃向内的自我变革，也将衔接锋芒毕露的数字能力释放；这既是一次精心打磨的“中台”最佳实践，也正提炼升华为成熟的“中台”方法论。
软通动力，中国优秀的软件企业，员工人数55000余人。公司成立于2001年，见证了半部中国软件发展历史。而从一家软件企业，到数字化企业，还是从2017年开始。此时，软通动力开始谋划自建企业“中台”。
国人对“中台”一词的熟悉，多始于业务中台、数据中台，而此后该概念又延伸至技术中台、能效中台、安全中台、管理中台等。当然，至今仍不能予以“中台”准确定义，因为企业所处领域不同、组织架构不同，业务流程不同、管理模式不同。由此，其对“中台”的理解，以及建设思路，也都不尽相同。
举例说明，阿里巴巴和今日头条都属于典型互联网公司。阿里巴巴将主要电商流程，从业务部门抽离，并形成业务中台。而今日头条则是将产品研发留在前端，只是将用户运营、流量运营等职能，放置在运营中台。
其实，并非所有企业都适合建设中台，但中台确已成为大型企业数字化转型的最佳实践。企业数字化转型，往往怀揣着同样期望，例如避免重复造轮子、推倒各自为政的烟囱、搭积木式地创新、敏捷的应用迭代、高效的客户响应等。但企业数字化转型，也往往遭遇不同的阻力，例如顽固的部门墙、苛刻的成本核算、固化的业务流程。
上述期望和阻力，软通动力也曾遭遇，但其又是一家目标明确的企业，即坚持“以客户为中心”。其实，“以客户为中心”并非“以业务为中心”，业务属于企业内部运营范畴，而客户始终处于企业外部，需要不同部门力出一孔地协同合作。
由此观察此次软通动力“管理中台”的建设模式。传统企业运营是在各种规则、制度、流程制约下，缩手缩脚地面对客户，一线业务能力往往得不到完全施展。要改变此种状态，又不至于管理失控，软通动力找到了“中间件”，也找到了方法论。
“将管理与服务剥离，又同时将监督、执行、协调和风险控制于一体。”刘会福，软通动力高级副总裁，他所说的管理与服务剥离，首先是组织变革，即成立以协同服务为核心的中台组织。
目前，软通动力已从技术、资源、企业服务和生态服务四个层面，完成组织重构，将以服务为主的部分组织与人员剥离至中台，组成软通业务支撑中台。如此调整，使中台更接近于一线、服务于一线， 并在大数据、AI等智能手段的引导下，不断总结创新服务模式，利用数字化技术提高生产力和生产效率，为前台减负、为后台增值、为组织赋能、为员工赋能。
目前，软通动力“管理中台”主要包括“四大平台”模块：即软通生态交付平台、软通人才供给与发展平台、软通企业服务平台、软通数字化技术与服务平台。“四大平台”既面向业务部门共享能力，也面向员工提供企业服务；既是面向企业内部的资源平台；也面向企业外部的生态平台。
逐一进行说明：
软通生态交付平台，即生态交付过程中的所有空白点缝隙，均可在该平台中进行弥补。其对外衔接“通力平台”，既聚合了对应用场景具有深刻理解的IT方案商，也聚集了架构师、专家顾问等行业高端咨询人才。也就是说，通过软通生态交付平台的建设，构筑了生态化、数字化、智能化的众包、分包平台，对内实现软通生态交付能力的提升，对外则聚沙成塔，建立了高黏性的生态圈。
软通人才供给与发展平台，包括人才培养和人才招聘两大功能模块。通俗地解释，即是整合了此前软通大学（iCollege平台）、软通招聘（通聘宝平台）两项业务。如此整合可向前台各业务板块，提供高质量、低成本、大批量的人才供给，实现人才的可持续性发展，构筑人力资源核心竞争优势。
软通企业服务平台，包括财务共享服务中心、人力资源共享服务中心等功能模块。其面向员工提供差旅报销、行政服务、人力资源等专业、高效、低成本的企业服务。软通动力员工如遇买房、贷款、出国等事项，也可通过自助服务终端机，打印企业证照，开具资质证明、身份证明。
软通数字化技术与服务平台，其对内提供系统交付、应用开发、系统运维等IT服务，对外也将软通动力的服务能力进行输出。也就是说，该团队是中台最佳实践的实践者，其以数字化技术驱动生产力和生产效率的提升，支持企业数字化转型。
同时，4300+家服务商已通过生态交付平台达成超10亿元的成交额。20多项人工智能技术，100+个流程机器人，应用在软通动力员工的日常工作当中。而核心系统全部上云，也大大提高了生产效率和生产效益。
当然，还不仅如此。软通动力的“管理中台”，既是可对内共享的能力中心，也是可对外输出的中台解决方案。同时，该中台解决方案既可整体输出，也可解构为“四大平台”，甚至功能模块单独交付。目前，软通动力“管理中台”中的考勤管理、差旅报销等功能模块，以及员工自助服务终端机，均在市场中得到广泛应用。
而最后说一句，软通动力是一家拥有近6万员工的企业，其“数字中台”建设，既是一次刀刃向内的自我变革，也将衔接锋芒毕露的数字能力释放。其在业务数字化和管理数字化中，形成的最佳实践，虽不可复制，但方法论足以借鉴于大型央企，以及集团型企业。
