渠道转型，一个没有边际、没有结论的大话题。坐而论道、尽述观点，不免空谈，还是拿实际的案例说话，看看“别人家”是怎么做的！
一
微软渠道合作伙伴的新称呼——CSP（Cloud Service Provider），大家已经很熟悉，其意为“云服务实施商”。
名正言顺行必果。这个称谓的转变之下，有什么实质性的内涵调整呢？
郑弘亦，微软大中华区Office产品总经理。她强调：其一，渠道要更好地满足客户个性化的服务需求；其二，渠道不能过于关注短期营业额。
二
在以往“卖许可”的模式中，客户拿到产品之后，整个销售环节即告结束。至于客户是否去用了、怎么用的、用的效果如何，似乎不用关心太多。
而在云时代的订阅模式下，客户可以随时订阅或者取消，也可以随时增订或减订，拥有完全自主权，客户整体使用体验就成为决定性的因素，如果这个月用得不好，下个月没准就不买了。
而渠道的工作重心，要从执行总部销售方案和维护客户关系，转而为客户打造定制化服务的能力以及从服务中赚取回报的能力。具体来说，就是渠道要帮助客户设计方案，完成部署和培训，令客户能够有持续良好的使用体验，同时要做好售后维护。
如果有较强的技术能力，最好能基于微软的产品及技术，开发更多具有行业特性的解决方案，这样客户就可以享受到更优质的整体服务价值。而渠道伙伴自身，也能实现收益的最大化。
郑弘亦给出的建议很细致：渠道伙伴在跟随厂商进行转型的过程中，需要积极去定位、去布局、去思考，定位在哪个行业、哪些产品，要做什么样的服务，要给客户提供怎样的额外增值服务，如何给客户做好售后服务等等内容，都应该有一个体系化的构成。
“先做好定位，再做相应的企业架构调整，从而推动企业在云转型过程中抓住商机。”
三
现在看来，微软的渠道合作伙伴可以做以下三种类型的业务：
一是仍沿用多年以来的老套路，一锤子买卖式的“卖许可”——很明显，此举几乎没有未来；二是转向“订阅”，即“卖服务”——顺应SaaS大势，前途尚可；三是业务模式转向“应用开发”，即郑弘亦谈到的“基于微软的产品及技术，去开发更多更有行业特征的解决方案，带给客户更多的整体服务价值”。
不同实力、不同发展阶段的渠道伙伴，自有各自选择。
细数当下主流的软件厂商，提供SaaS已近乎是标配，渠道伙伴做好这项工作，也仅仅是分内之事。而“应用开发”这一模式无限光明，是渠道伙伴成功转型、挣取更高利润的目标所在，这也是微软积极推崇、引导的康庄之路。
四
越过山丘，没想到是人头攒动——云市场发展之快速、竞争之激烈，远超我们想象。但这就是大势、方向，唯有顺应、紧跟。
其实，从微软的战略角度来看，微软的很多产品包括Windows、Office、Azure、Dynamics等都是世界级的平台化产品，而非最终成品，所有组件上的各种功能都有开发端口，合作伙伴可以通过这些端口去开发相应的解决方案。
郑弘亦拿自己负责的Office业务做例，“我们的开发端口称为Office Graph，也就是给开发人员提供的一个接口、开发平台，在其上可以非常容易地调用Office中的各种功能，操作简便且免费使用。”
她介绍了一个实际案例：
微软的一位合作伙伴“法大大”，主营业务是做电子合同。本来该公司已经有着很完整的解决方案，后来发现和Office 365进行整合有更明显的好处——在做电子文档签名和审核的过程中，与微软Office 365的在线编辑功能进行整合，不仅实现签名功能，还能够修改文件以及记录每一次修改，并将全过程存储到OneDrive上。
这样一来，法大大的方案与微软Office 365进行充分整合后，其电子文档、合同签署这样的流程，就可以集合编辑、存储和修改跟踪等多项功能，更为强大，带给客户更进一步的使用体验，从而实现增值。
五
基于微软产品比如Office 365，开发各种解决方案的空间非常广阔，包括渠道管理方案，实施成本都很低。“前提是合作伙伴要清楚自己的定位，擅长哪个行业、技术长处是什么、客户在哪里，接着去分析和判断客户具体的需求，再结合微软的产品和技术，开发出对应的解决方案。”
微软全球有超过64000个合作伙伴，每个月仍会有6000个新增量。微软95%的业务，都是基于合作伙伴产生而来。
渠道管理平台，也不需要非常复杂和高深的技术方案。
“所谓技术的大众化，就是一家几十人的中小企业，都可以使用世界500强的经销商协同平台来提升渠道效率。”郑弘亦补充说，“花钱不多，关键还是要花点心思。”
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